326 –améliorer la mise en œuvre opérationnelle de la priorité accordée à la sûreté dans certaines situations de décision en temps réel où la prise en compte simultanée des impératifs et des objectifs de sûreté, de radioprotection, de protection de l’environnement, de disponibilité, d’organisation du travail, de coût… peuvent amener à une perte relative de lisibilité des exigences de sûreté et influer sur les arbitrages nécessaires; –réduire les sources de perturbation ou les évolutions diverses telles que la pression temporelle accrue pesant sur les prises de décisions, la complexité croissante des prescriptions, les démarches d’optimisation des ressources, les contraintes structurelles et sociales et les contraintes conjoncturelles externes qui mettent en évidence des vulnérabilités du système de management pouvant contrarier l’amélioration continue de la sûreté des installations; –renforcer la robustesse du système de management de la sûreté par l’introduction de temps de «respiration» pour les acteurs, sous la forme de périodes de stabilité dans la conduite du changement et dans la démarche globale d’amélioration; –identifier les impacts potentiels sur les dispositifs de management de la sûreté du changement culturel profond auquel se trouve confronté l’exploitant lié notamment au renouvellement de ses effectifs et au renforcement de la culture de résultats. En effet, la robustesse du système de management de la sûreté repose également sur le sens que les acteurs opérationnels donnent à la sûreté, et sur un plan plus général, le système de management de la sûreté repose sur une culture construite progressivement avec le personnel actuel; –le renforcement de la position de l’équipe de conduite de quart lors des arrêts de réacteur. L’équipe de conduite de quart est responsable de l’exploitation en temps réel, notamment en matière de sûreté. Les acteurs de la conduite doivent à tout moment être en mesure d’exercer cette responsabilité quelles que soient les contraintes et les sollicitations auxquelles ils sont confrontés lors des arrêts de réacteur. Or ils ne disposent pas toujours du temps et des moyens nécessaires pour préparer et argumenter leur position en réponse aux sollicitations et aux propositions formulées par les membres de la structure en charge de l’arrêt de réacteur; –l’impact sur les managers de l’évolution de la pression induite par l’accroissement des exigences. L’accroissement des exigences dans l’ensemble des domaines tels que la sûreté, la radioprotection, la disponibilité, l’environnement, la sécurité et le coût intervient dans un contexte où sont présentes de multiples contraintes liées notamment au vieillissement des installations, au renouvellement des compétences, à l’optimisation des ressources et à la nouvelle réglementation. L’intégration de ces différentes exigences et contraintes repose largement sur l’engagement des managers. Les facteurs de pression auxquels ceux-ci sont soumis dans les situations auxquelles ils sont confrontés engendrent des phénomènes de compensation qui pourraient compromettre la capacité d’arbitrage requise des managers. Ce risque mérite d’être analysé et traité. Par ailleurs, l’ASN souligne l’importance de la mise en place opérationnelle d’une démarche, à tous les niveaux de management de l’entreprise, issue du document INSAG 18 «Managing Change in the Nuclear Industry: The Effects on Safety» publié par l’AIEA en 2003, pour analyser l’impact des changements organisationnels. Enfin, l’ASN note que le thème de la connaissance et de la mise en œuvre des règles et des prescriptions techniques ou organisationnelles est apparu de façon récurrente tout au long de cet examen et attache une importance particulière à ce qu’une réflexion soit engagée par EDF sur les effets de la complexité de l’ensemble des documents prescriptifs sur la capacité d’appropriation des prescriptions par les acteurs opérationnels. L’ASN estime que les événements significatifs déclarés par EDF au titre du retour d’expérience mettent parfois en évidence des défaillances dans les dispositions mises en place pour maîtriser la qualité des activités concernées par la sûreté: manque d’attitude interrogative, prise de décision erronée sans confrontation avec l’ingénieur sûreté, contrôles non réalisées, prise d’initiative sans analyse de risque appropriée, défaut d’indépendance d’un acteur de la ligne indépendante de sûreté... Des éléments de contexte constituent parfois des facteurs ayant pu contribuer à l’événement, tels que le report ou le décalage d’activités, la pression temporelle. La sûreté et la compétitivité Pour améliorer le management de la sûreté, le dispositif «Observatoire Sûreté Radioprotection Disponibilité Environnement» (OSRDE) mis en place par EDF depuis une dizaine d’années permet d’analyser la façon dont la sûreté est prise en compte lors de prises de décision, face à d’autres impératifs, tels que la disponibilité des installations, la radioprotection ou la protection de l’environnement. L’ASN considère que ce dispositif est un outil indispensable à l’examen et à l’amélioration continue des processus de décision. Toutefois, comme les années précédentes, l’ASN a pu constater que cet outil est encore peu utilisé ou de façon inégale sur les centrales nucléaires. L’ASN estime également que la participation de représentants des métiers relevant des impératifs autres que la sûreté, en particulier la radioprotection et la protection de l’environnement, est importante pour que la prise de décision soit analysée au regard des différents impératifs. Par ailleurs, l’examen du management de la sûreté par EDF dans un contexte de compétitivité présenté lors de la réunion du GPR en avril 2008 a montré qu’actuellement, l’OSRDE examine uniquement si le processus qui a
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